Por Dina Mex, Embajadora Global de Gobernanza Climática, Directora de Empresas, Directora Ejecutiva de Kolibrí y miembro de Chapter Zero Chile
El pasado 26 de agosto, en la frontera entre Nepal y el Tíbet, el desprendimiento de parte de un glaciar desencadenó una avalancha de hielo, roca y barro que recorrió cerca de cien kilómetros. La energía liberada fue equivalente a un sismo de magnitud 5,2: la señal fue inicialmente registrada como un terremoto hasta que se estableció que provenía del propio colapso. La masa descendió a gran velocidad y dejó miles de víctimas y desaparecidos.
La señal estaba ahí. El desafío fue entender qué significaba.
Para quienes participamos en directorios de empresas intensivas en activos e infraestructura, esa frase debiera interpelarnos. Porque el riesgo estratégico muchas veces comienza antes del evento: cuando cambian las condiciones que sostienen nuestras decisiones y seguimos operando bajo los mismos supuestos.
Los Andes comparten esa condición
Entre las víctimas hubo trabajadores de centrales hidroeléctricas, algunos atrapados en túneles mientras cumplían su turno. El caso puede parecer lejano, pero su lógica no lo es.
Minería, energía, puertos, transporte y otras actividades de infraestructura operan sobre territorios y sistemas físicos interconectados. Una carretera depende de una ladera; una central, de una cuenca; un puerto, de condiciones costeras; una faena minera, de caminos, ductos, sistemas eléctricos y disponibilidad hídrica. Cuando cambia el entorno físico, la exposición no se limita al activo directamente afectado.
Este invierno en Chile volvió a mostrarlo. CMP estimó que los sistemas frontales podrían reducir su producción en unas 700 mil toneladas y afectar su EBITDA entre US$25 millones y US$30 millones. Los Pelambres debió detener ordenadamente sus operaciones frente a condiciones meteorológicas extraordinariamente severas.
El punto no es atribuir cada evento al cambio climático. Desde el directorio, la pregunta es otra: ¿estamos tomando decisiones de inversión de largo plazo con supuestos que siguen siendo válidos en un entorno físico que está cambiando?
Activos de largo plazo, supuestos que pueden quedar atrás
La infraestructura crítica se diseña para operar durante décadas. Tranques, embalses, puertos, centrales eléctricas, caminos, líneas férreas, plantas y ductos se construyen sobre determinados supuestos de precipitaciones, temperatura, disponibilidad de agua, estabilidad de terrenos y comportamiento de las cuencas.
Muchos de esos parámetros se han definido históricamente a partir del comportamiento observado en el pasado.
Pero ¿qué ocurre cuando el pasado deja de ser una referencia suficientemente confiable para proyectar la vida futura de un activo?
Ese es, a mi juicio, uno de los desafíos más relevantes que el cambio climático plantea al gobierno corporativo. No sólo incorpora nuevos riesgos. Puede dejar obsoletos algunos de los supuestos sobre los cuales hemos diseñado activos, aprobado inversiones y definido niveles aceptables de exposición.
Y cuando cambia un supuesto estructural, también puede cambiar la economía de una inversión.
Un activo que requiere refuerzos no previstos puede demandar nuevo CAPEX. Una interrupción prolongada puede afectar ingresos, contratos y cadenas logísticas. Una exposición mayor puede modificar primas o disponibilidad de seguros, condiciones de financiamiento y costos de capital. En situaciones extremas, puede comprometer el valor económico del propio activo.
Ahí el riesgo físico deja de ser solamente físico.
Cumplimiento no es resiliencia
Una compañía puede tener permisos vigentes, auditorías al día, planes de emergencia y sistemas de control robustos y, al mismo tiempo, mantener una exposición material frente a condiciones que no estaban contempladas cuando se diseñaron sus activos.
Samarco y Brumadinho dejaron una lección difícil de ignorar: los eventos de alto impacto también ocurren en organizaciones sofisticadas, con estándares, especialistas y estructuras formales de gobierno.
Por eso, el rol del directorio no consiste en reemplazar al ingeniero, al geólogo, al especialista en operaciones o al experto en seguridad. Consiste en desafiar los supuestos sobre los cuales se construyen sus análisis y comprender qué significan para la continuidad, las necesidades futuras de inversión y el valor de largo plazo del negocio.
Un mismo evento puede detener operaciones, generar sobrecostos, requerir reasignaciones urgentes de capital, afectar seguros y financiamiento, comprometer a comunidades o terceros y deteriorar una relación territorial construida durante años.
Cuando esos efectos convergen, ya no estamos frente a un riesgo técnico. Estamos frente a un riesgo estratégico.
Tres preguntas desde el directorio
Desde el directorio, hay tres preguntas que me parecen fundamentales para desafiar nuestra exposición:
¿Los supuestos con los que diseñamos y aprobamos nuestros activos críticos siguen siendo válidos frente a las condiciones que estamos observando hoy y a las que podrían enfrentar durante su vida útil?
¿Dónde está concentrada nuestra mayor exposición y qué impacto tendría un evento severo sobre la continuidad operacional, los costos y el valor de nuestros activos?
¿Qué inversiones, refuerzos o cambios debemos anticipar para proteger la operación y el valor del activo, y están claras las atribuciones para activar contingencias, reasignar capital o detener una operación cuando sea necesario?
El directorio no necesita predecir cada evento. Necesita asegurarse de que la organización sea capaz de reconocer cuándo los supuestos que sostienen una inversión están cambiando y evaluar oportunamente qué significa eso para el negocio.
En el Himalaya, la señal estaba ahí. El riesgo estratégico comienza cuando las señales están frente a nosotros y seguimos tomando decisiones como si nada hubiera cambiado.