Por Daniel Vercelli, director de Chapter Zero Chile
Hay una conversación que ocurre frecuentemente con directores y CEOs en América Latina. Empieza más o menos así: “ya tenemos el reporte de sostenibilidad, ya cumplimos con la política de riesgos climáticos, el área social reporta al comité de ESG (o sostenibilidad)”. Todo en orden. Todo separado.
El problema es que en la realidad, esos riesgos no se comportan por separado.
Dos documentos publicados este año me confirmaron algo que vengo observando desde hace tiempo.
BSR publicó en abril de 2025 un marco de escenarios al 2050 que narra cómo se interrelacionan clima, naturaleza y sociedad en cada uno de los futuros posibles. Sus propios autores reconocen que la integración cuantitativa de la naturaleza dentro de los modelos es aún un trabajo en curso, primariamente cualitativa y narrativa. Pero el aporte es sólido: futuros plausibles con una arquitectura sistémica que ningún otro marco de escenarios había construido con este detalle. En enero de 2026, el Cambridge Institute for Sustainability Leadership (CISL publicó un reporte para inversores institucionales con más de 9 trillones de dólares bajo gestión. Su contribución es distinta: no proyecta escenarios, sino que explica los mecanismos por los que los riesgos ambientales y sociales se amplifican mutuamente cuando convergen. Uno da el mapa de futuros posibles. El otro explica la física del terreno. Juntos construyen un argumento que ninguno podría hacer solo.
Eso tiene consecuencias directas para cualquier empresa de nuestra región.
¿En qué mundo vamos a operar?
Empiezo por lo más concreto. Los escenarios de BSR identifican cuatro futuros posibles para 2050, desde el más optimista (Net Zero) hasta el más catastrófico (Políticas Actuales, donde el calentamiento supera los 3°C). Lo que me resulta más relevante para nuestro contexto latinoamericano no es el escenario extremo. Es el que más se parece a la trayectoria actual:
Hoy el escenario más plausible de los proyectados es el “Mundo Fragmentado”, donde algunos países avanzan en descarbonización y otros no, donde las políticas climáticas son inconsistentes entre jurisdicciones, y donde las empresas globales enfrentan al mismo tiempo riesgos de transición en algunos mercados y riesgos físicos en otros.
En ese escenario, el calentamiento llega a 2.4°C para 2100. Los costos físicos del clima se acercan al 13% del PIB mundial para 2050. Los precios de los alimentos en los países que avanzan hacia net zero son entre 2 y 3 veces más altos que en el resto. Y Asia y África pierden cerca del 15% de su PIB por el efecto combinado del calor, la sequía y el colapso de polinizadores.
Hay un dato de ese escenario que parece contradictorio a primera vista: los precios de los alimentos en los países que avanzan hacia Net Zero son entre 2 y 3 veces más altos que en el resto. ¿Significa eso que no vale la pena hacer la transición? No. Significa exactamente lo contrario. Esos países pagan más caro porque están haciendo solos algo que debería hacerse en conjunto. Los precios de carbono altos, los aranceles de frontera carbono y la competencia por tierra entre producción de alimentos y proyectos de captura de carbono encarecen producir y distribuir alimentos dentro de esas economías. Los países que no transicionan, mientras tanto, siguen produciendo con combustibles fósiles baratos y sin internalizar costos ambientales, lo que les da una ventaja de costos de corto plazo que es, en el fondo, una deuda que pagan después con daño físico acumulado e irreversible. El costo de la fragmentación lo absorben todos, pero de maneras distintas.
El contrafactual es importante. En el escenario de Políticas Actuales, donde nadie hace nada, los daños crónicos del clima alcanzan el 15% del PIB global para 2050, los ecosistemas colapsan y la producción agrícola entra en un ciclo de degradación que ningún precio de carbono va a resolver porque ya no hay ecosistema que recuperar. En ese escenario los precios de los alimentos no son baratos. Son volátiles, impredecibles e inasequibles para porciones crecientes de la población. En cambio, cuando la transición ocurre de manera coordinada y temprana, como en el escenario Net Zero, los costos se distribuyen, las tecnologías escalan, los mercados se adaptan con más tiempo, y el daño físico acumulado al PIB global para 2050 cae al 7.3%, menos de la mitad que en el Mundo Fragmentado.
¿Por qué le debería importar eso a una empresa latinoamericana? Porque no somos espectadores de esas cifras. Somos exportadores de commodities hacia esos mercados que se contraen. Somos importadores de insumos que se encarecen cuando la producción global colapsa. Somos receptores de la inflación alimentaria que esos shocks generan a escala global. Y el propio reporte de Cambridge nos identifica, junto con África, como una de las regiones más expuestas a sequías en el escenario de políticas actuales. Dicho de otro modo: en el escenario que más se parece al mundo de hoy, América Latina no está en la periferia del problema. Está en el centro.
¿Cuál es el mecanismo que hace que estos riesgos sean más severos de lo que los modelos convencionales proyectan?
Cambridge lo explica con tres dinámicas. La primera es la cascada. La idea es simple pero sus implicancias no lo son:
Un riesgo climático localizado no permanece aislado, sino que desencadena una secuencia de riesgos sociales y económicos que se amplifican a medida que viajan por el sistema.
La sequía reduce la cosecha. La cosecha reducida colapsa el ingreso de agricultores y pequeños productores. El ingreso colapsado aumenta los impagos en carteras de crédito rural. Los impagos deterioran la calidad de activos bancarios. En paralelo, la escasez de oferta empuja los precios de alimentos hacia arriba. Los precios más altos golpean primero a la población de menores ingresos, que destina una mayor proporción de su gasto a comida. Eso contrae la demanda de otros bienes. Las empresas que vendían a esos consumidores pierden ventas. El Estado enfrenta mayor presión fiscal para sostener programas sociales justo cuando sus ingresos tributarios caen. Todo eso a partir de una sequía.
Los datos lo ilustran con claridad: en 2030, las sequías en África generarán pérdidas de casi el 4% del PIB regional y las olas de calor en Asia costarán el equivalente al 3.5% del PIB de esa zona. No porque el calor destruya directamente ese valor, sino porque cada shock climático activa la secuencia completa. Y no hace falta irse a 2030 para ver la mecánica en acción. El reporte de Cambridge cita lo ocurrido en el Reino Unido en junio de 2025: la sequía estival empujó la inflación alimentaria al 3.7%, el nivel más alto en más de un año. O las Filipinas, donde tifones repetidos generaron peaks de precios de alimentos, pérdida de empleos y presiones inflacionarias que se propagaron al resto de la economía. La sequía no fue el problema de los agricultores. Fue el problema de todos.
La segunda dinámica es el loop de retroalimentación. Aquí está lo que los modelos lineales no capturan:
El shock climático reduce ingresos y empleo, lo que debilita la demanda, lo que aumenta el riesgo de impago, lo que restringe la inversión en recuperación, lo que hace más vulnerable al siguiente shock. No es una secuencia que se detiene. Se retroalimenta.
Cambridge lo documenta con un estudio de estrés bancario en Brasil, China, México y Estados Unidos: los escenarios de sequía extrema combinados con vulnerabilidad social alta, acceso limitado a crédito y tenencia insegura de tierras, pueden incrementar las pérdidas crediticias hasta diez veces respecto a los modelos base. Diez veces. Ese no es un margen de error menor. Es un orden de magnitud distinto. Y un estudio de CISL con la gestora de activos Robeco encontró que empresas locales pequeñas en la cadena de valor agrícola pueden sufrir caídas de valoración de hasta el 45% ante eventos climáticos extremos.
La tercera es la más difícil de digerir:
Hay daños que no se recuperan.
BSR lo dice explícitamente en su escenario de mejor caso. Incluso llegando a Net Zero en 2050, la biodiversidad global quedará por debajo de las metas. La expansión de energías renovables en los años veinte convertirá una superficie equivalente al tamaño de Francia en infraestructura energética, fragmentando corredores de migración y afectando zonas de conservación. La demanda de minerales de transición, como cobalto, litio y cobre, se multiplicará por cinco, presionando cuencas hidrográficas y territorios indígenas en regiones como Chile, el Congo y Australia. Ciertos servicios ecosistémicos, una vez degradados, no vuelven. Para 2050, los polinizadores bajo presión pondrán en riesgo el 8% del volumen global de cosechas. Ese no es un riesgo con fecha de vencimiento. Es una condición que modifica permanentemente el contexto operativo de industrias enteras.
¿Qué significa esto para quien gobierna una empresa?
Para el directorio, el primer problema es estructural. Si los riesgos climáticos, de naturaleza y sociales llegan como reportes separados a sesiones distintas, nadie en la sala tiene la imagen completa. Y la imagen parcial es peor que no tener imagen, porque genera falsa confianza.
La pregunta que debería plantearse en el próximo retiro estratégico no es si tienen política de sostenibilidad. Es si tienen la capacidad institucional de ver cómo estos tres tipos de riesgo se cruzan en el modelo de negocio específico de la empresa.
Para el CEO, el foco debería estar en la cadena de suministro. Es el vector de transmisión más expuesto y, generalmente, el menos auditado desde una perspectiva sistémica. El escenario de Transición Tardía de BSR ofrece un dato que merece atención en cualquier sala de directorio latinoamericano: México, como hub manufacturero emergente, experimenta en ese escenario un aumento del 38% en daños por huracanes, con puertos e infraestructura costera expuestos a una degradación acelerada de manglares y ecosistemas de protección. No es una proyección abstracta. Es una advertencia sobre activos físicos, logística y cadenas de abastecimiento que ya existen.
Y hay algo que vale la pena anticipar: los inversores institucionales ya están migrando hacia este análisis integrado:
Nueve trillones de dólares bajo gestión, representados en el grupo que encargó el reporte de Cambridge, están empezando a pricear diferente a las empresas que gestionan estos riesgos de manera sistémica versus las que los gestionan por silos.
Cuando esa diferencia de valoración se vuelva visible en el costo de capital, será tarde para ponerse al día.
Hay una frase del reporte de Cambridge que me quedó dando vueltas semanas después de leerlo. Dice que: “Los modelos tradicionales capturan solo las pérdidas económicas inmediatas, ignorando los loops de retroalimentación social que determinan la recuperación de largo plazo y la resiliencia del portafolio”.
Traducido al lenguaje de un directorio, la pregunta no es cuánto pierde la empresa el año del evento. La pregunta es cómo queda posicionada para los diez años siguientes y cuál es el valor de la pérdida acumulada que se generará post evento.
Eso, me parece, es la conversación que todavía no estamos teniendo con suficiente seriedad en las salas de directorio de América Latina.
¿Tiene tu empresa la capacidad real de ver cómo el riesgo climático, la degradación de ecosistemas y la vulnerabilidad social se materializan al mismo tiempo en tu cadena de valor, o estás gestionando tres fenómenos separados que en la realidad llegarán juntos?